Стратегическая карта целей

Система сбалансированных показателей.
Сегодня все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является система сбалансированных показателей. Суть этой системы сводится к следующим основным положениям:

1) Возможность оперативного контроля положения дел на предприятии по показателям, охватывающим всю деятельность предприятия, а не только финансовую.

2) Стратегическое планирование развития организации и разработка глобальной стратегии на ближайшие несколько лет с учетом слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой.

3) Включение всех сотрудников организации в реализацию стратегических планов.
Для этого цели и показатели менеджеров высшего уровня декомпозируются на цели и показатели сотрудников более низкого уровня в иерархии организации. Таким образом, удается реализовать корпоративную стратегию с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Что такое стратегическая карта.
Стратегическая карта - это элемент системы сбалансированных показателей.
Представляет собой диаграмму, на которой обозначены основные цели существования организации. Цели на карте связаны между собой направленными причинно-следственными связями. Связи позволяют проследить воздействие одной цели на другую. Насколько достижение одной цели влияет на достижение связанной зависимой цели. Стратегические карты позволяют формализовать путь развития организации. Декомпозировать цели карты верхнего уровня (организации) можно до целей карты нижележащего уровня (например, отдела). Если карта целей организации декомпозирована на карты отделов, то достижение отделом своих целей вносит вклад в достижение целей всей организации. Таким образом получается, что все отделы (сотрудники) знают свою роль в системе целей всей организации. Это знание обладает мощным связующим и мотивирующим действием.

Перспективы стратегической карты.
Для понимая того, к какому виду внутренней деятельности относится та или иная цель предназначены перспективы.
Перспектива является важной, но не обязательной частью карты.Стандартный набор перспектив:
  • "Обучение персонала и развитие";
  • "Внутренние бизнес-процессы";
  • "Клиенты и внешнее окружение";
  • "Финансы".
Перспектива на карте обозначается как горизонтальная дорожка, внутри которой лежит цель.
Связь между целями, лежащими на разных перспективах, может показывать влияние одной перспективы на другую.

  • "Обучение персонала и развитие" - Что нужно сделать для приобретения сотрудниками дополнительных знаний, для повышения квалификации сотрудников.
  • "Внутренние бизнес-процессы" - Как нужно заставить работать внутренние бизнес-процессы . Какой результат они должны давать. Что необходимо в них изменить.
  • "Клиенты и внешнее окружение" - Какое место на рынке хочет занять организация. Какое отношение нужно организации от клиентов. Что организация может сделать для привлечения клиентов.
  • "Финансы" - Какой финансовый результат хочет получить организация. Какой финансовый результат хотят собственники.
Связь между перспективами (целями перспектив) описывает какую деятельность должна выполнять организация для достижения своих высших целей (миссии компании). Это описание связей позволяет создать у всех сотрудников организации единую целостную правильную картину того, как должна развиваться их компания, каким приоритетам необходимо отдавать предпочтения при принятии решений и к чему эти решения сотрудника приведут с точки зрения достижения стратегических целей компании. Таким образом развитие компании становится более управляемым, стабильным, поступательным и более предсказуемым.

Пример стратегической карты.
Рассмотрим пример стратегической карты производственного предприятия.
Карта имеет: цели, направленные причинно-следственные связи, перспективы, показатели.
Разработка стратегической карты.
На карте цели относительно друг друга расположены в особом порядке.
Проектировать карты целей необходимо "сверху вниз". Т.е. сначала определяемся с самыми конечными целями, затем начинаем создавать те цели, которые непосредственно влияют на конечные цели и так до необходимого уровня детализации. На одной карте не рекомендуется располагать более 20 целей, т.к. это сильно загружает карту, смещает акценты от основных целей на промежуточные. При необходимости отобразить большое количество целей рекомендуется пользоваться декомпозицией.

Сбор данных о целях.
Основным источником данных должен быть именно топ-менеджмент описываемой компании. Только высшее руководство обладает необходимым понимаем миссии организации. После получения данных от руководства можно уточнять детали у менеджеров среднего звена. Создавать карту должно нейтральное лицо по отношению к организации для исключения политически мотивированных решений и возможности аргументированно ставить под сомнение видение руководящего состава.

SMART-цели.
Унифицированным способом описания цели является описание цели по критериям SMART.

s.png (Specific) - конкретная, определенная, однозначная. Например, "Открыть свой бизнес" не однозначная цель.
Продавать пирожки, изготавливать ключи - гораздо конкретнее.

m.png (Measurable) - измеримая. Например, "Иметь много денег" не измеримая цель.
"Иметь 1 млн." куда определеннее.

a.png (Achivable) - достижимая. Например, "Высшее образование за 1 месяц" - недостижимая цель.
"Высшее образование за 5 лет" - достижимая.

r.png (Relevant, Realistic) - реалистичная, уместная, полезная. Цель должна быть реалистичной и уместной,
должна вписываться в общую систему целей.

t.png (Timely) - ограничена по времени. Цель должна иметь сроки ее выполнения (достижения).
Сроками могут быть или временной интервал(день, неделя) или конкретная дата.

Ключевые показатели эффективности.
Что бы цель была достижимой, она должна быть измеримой.
Основное назначение показателей, это оценка достижения цели. Для того, что бы дать ответ, достигли цели или нет, эту цель необходимо заранее описать показателями и для каждого показателя определить числовые диапазоны.

При разработке показателей, важно придумать те показатели, которыми реально будут пользоваться. Придумывать показатели необходимо только в связке с целью, для оценки достижения которой этот показатель будет использоваться. Как и цели, показатели необходимо начинать собирать с топ-менеджмента и желательно нейтральным к организации лицом.

Показатели привязываются к целям на стратегической карте (см. рисунок выше).
Каждая цель может быть описана произвольным количеством показателей.
Один показатель может быть привязан к нескольким целям.

Использование показателей в работе.

Данные показателей могут использоваться при принятии важных стратегических решений. В этом преимущество тех организаций, которые используют систему целей показателей, перед теми, которые принимают решения без важных данных, практически "вслепую".

Также, показатели удобно использовать для быстрого мониторинга состояния дел по укрупненным данным нескольких показателей. Такой же подход использует врач, когда для общей оценки состояния здоровья измеряет температуру, артериальное давление, цвет кожи.

Например, цель "Повысить закрепляемость персонала" можно описать показателем "Количество уволившихся за месяц".
Диапазоны достижения цели можно расставить следующим образом:
Зеленая зона = от 0 до 2 уволившихся человек в месяц.
Желтая зона = от 3 до 5 уволившихся человек в месяц.
Красная зона = от 5 уволившихся человек в месяц.
При попадании данных показателя в желтую(красную) зону необходимо срочно принимать меры. Т.к. эта цель влияет на следующие цели, то есть большая вероятность, что и связанные цели тоже выйдут из зеленой зоны.

При построении интерактивной стратегической карты, по цвету рамки цели можно определить, в каком цветовом диапазоне находятся данные связанных показателей. При клике на цели должны отображаться детальные данные на индикаторе.

Для быстрой оценки общего состояния дел в организации, достаточно:
открыть стратегическую карту,
оценить цвета рамок целей,
для интересующих целей оценить данные по индикаторам.

Основные причины внедрения и использования стратегических карт.
1) Высшее руководство компании получает дополнительный и очень мощный инструмент управления, позволяющий формализовать и довести до каждого сотрудника план развития организации.

2) Увеличение мотивации сотрудников за счет точного понимания результатов своей деятельности на результат деятельности всей организации.

3) Увеличение прозрачности и управляемости компании для руководства.

написать комментарий
*Имя *e-mail
*разрешена загрузка файлов типа:
**максимальный размер загружаемого файла: 150 kb.


прикрепить файл
 
Защита от автоматического заполнения
CAPTCHA
обновить изображение
Введите слово с картинки*: